先有世界观 才有方法论（奈飞文化手册）书评

一气呵成看完了这本书，醍醐灌顶、颅内高潮。

关注奈飞已经有一段时间了，最近一次变成这个公司的粉丝，是从看到奈飞出品的罗马这部电影以后。罗马是墨西哥城的一个已经不存在的街区，电影中的场景完全是再造的，但是非常丰富和精巧，能看出作者在视觉和听觉方面都做了大量的工作。罗马的女主角的原型是阿方索卡隆儿时的保姆，电影中很多场景都围绕着她的生活展开。奈飞公司耗费巨资，重建了一个第三世界国家的街景，只为讲述一个以第三世界国家底层保姆的生活和经历为中心的电影。现在罗马创造历史地获得了奥斯卡多项提名，已经在电影史上留下个革命性的一笔，为了在奖项上有所斩获，奈飞公司斥资2500万美元作为宣传费用。奈飞的价值观和进取心可见一斑。

今年奥斯卡，可以看到后韦恩斯坦时代的群雄割据的厮杀。奈飞对世界电影的生产和发行进行了一次意义深远的撼动，目前尚不知这场战火会如何蔓延。一直以来，奈飞公司出品的影片都难免低人一等，和根正苗红的竞争者相比并不具备优势，要书写属于自己的历史也注定要付出更多。就从罗马这部电影的筹备到执行再到公关，我已经被这家公司深深圈粉。一路走来，从纸牌屋到罗马，为什么是奈飞？

然后当我看到这本书，果然一切成绩都并非偶然的神话。

一、只招收成年人

这个观点对我而言太具有冲击力了。我一直秉承一个看法，不管是感情还是工作，都不希望做无谓的沟通。因为我深信作为一个成年人，理应对自己所承担的责任和义务有清醒的认识，我们会看到大量家庭中的丧偶式育儿；工作上拖同事后腿，不负责任给别人添加麻烦，男的希望找一个保姆，女的希望找一株摇钱树。面对这类没长大的巨婴，要沟通、协调试图让TA明白自己的角色定位几乎是不可能的完成的事情。而奈飞工作所做的，就是从源头上杜绝。可以说，这一条是奈飞文化创新的基石，因为，我们要在一个成年人的世界，做成年人的事情。

如何实现一基石，作者指出了四点：

1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4．不要让规章和制度限制了高绩效者。

关于这个部分，书中提到，公司早期就开始担任内容负责人的泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）说，把高绩效员工从各种限制中解放出来，对原创内容业务的快速发展起到了至关重要的作用。他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具有执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想，这就是奈飞和好莱坞工作室的最大区别，这可以让他的团队有效地吸引来那些顶级创作者并推出突破性的举目。这些创作者特别喜欢团队内部不管制作流程细节、不用各种各样的提醒打扰他们的做法。泰德团队也不采用传统的试播集模式，二是允许创作者们整季整季地制作节目。他们相信创作者能够创作出高质量的内容，在给予创作者自由的同时，也相信这些创作者才是对节目质量肩负重任的人。这些创作者果然不负众望。反观传统的好莱坞工作室，它们都是通过委员会来搞创作的，分散到每个人的责任非常有限。

所以，奈飞能够出品罗马这样艺术水准碾压其他提名的影片也就不足为奇了。

二、HIGH PERFORMANCE PEOPLE WILL DO BETTER WORK IF THEY UNDERSTAND THE BUSINESS如果能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作

至于如何做到让每位员工都理解公司业务：

1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

作者提到当初答应到奈飞任职的前提条件，就是不能只是一名人力资源主管，而要成为高管团队的一员，这样做是为了使自己你必须快速深入地了解公司的业务和运作方式。作者后来把这种体验形容为“爱上了成为一名业务人员的感觉”。并开始认识到若所有员工都能对公司业务了如指掌、娓娓道来，产生的价值将难以估量。

这段话resonate so much to me，去年秋天终于换了工作，根本原因就是厌倦了在一个不接地气没有业务的机构干着不接地气没有业务的活儿，感觉自己像生活在空中楼阁中，当工作的本质呈现在面前，无法再给自己营造所做的一切是有意义的假象。来到了新的环境，虽然暂时仍然没有逃脱非业务人员的尴尬，但是机构是一个做事的实体，因此只要愿意，仍然是可以自己创造机会走出新路。之所以对作者的观点深有同感，不管是与前同事还是现同事交流的过程中，都无一例外的表达想要走出非业务人员困境的思考和愿望。而作者能够意识，并能指出：最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户，无疑也与此前的工作经历和感受有关，因此作者可以说出“如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息”这种看似石破天惊但切入实际的观点。一些高管和部分负责人从另外的角度看待这个问题，要么是认为某些部门没有必要知道相关的业务信息，要么是认为员工很笨、不够聪明，或者懒惰。比如“千禧一代”这个词诗给初入职场的年轻人贴的标签，但其实他们不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。

前段时间曼联爆出穆里尼奥搞不定年轻球员，就从一个侧面证明了年轻new generation有他们独特的对于世界的理解方式。一个人的成长很难逃脱出时代的印记，作为80后，和大多数同龄人探讨现如今的90与我们的差别，大家达成共识的一点就是，90后比我们更加活得聪明，知道自己要什么，知道怎么样才能实现自己的目标，无比明确和坚定，比起我们，他们也会少走更多的弯路，做更少的令自己后悔的选择。所以new generation的管理真的是一门顶级学问，也是随着时代的不断发展和进步必须要明确的一个重点。其中最重要的一点，就是要了解他们的诉求知道他们都是目标驱动型的，当他感受不到自己的价值，或者自己所做事情的价值，是很容易掉头就走的。所以，要想充分利用他们的聪明才智，最大化发挥他们的价值，就必然要懂得理解他们并站在他们的角度考虑问题。在本书中，作者表示：我们应该教给他们更多东西，但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。千禧一代愿意学习，这一点很好。他们怎么可能不愿意学习呢？他们可是刚刚跨出校门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么地投入，能做出多么大的贡献。这绝对是充满着睿智和经验的中肯之言。

三、团队非家庭

不管是一个团队，还是一个人，都是在不断的发展变化中，所以如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。人才保留不是团队建设的目标，因为一切都是流动的。作者说，因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。

一方面，公司会随着业务的拓展甚至变革需要不同类型拥有不同技术和知识的人才，创建时期的元老未必适合业务拓展时期；另一方面，个人的成长也是动态的，会根据自身发展的情况，寻求最适合自己的机会。可以确定的一点是一定是需要成为一个终身学习者，不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用个人做某件事，做完就完了。一个成熟的公司和一个成年人的员工，需要做的，就是在相交的时候尽力为对方提供自己最好的表现，并尽力从对方身上获取最大的价值，而不是为了从一而终而从一而终。想要在一个变化的环境里寻求不变，本身就是一种悖论。

四、关于世界观与文化

看完这本书，掩卷之后仍无法停止激动的心情，究其原因，是因为说出了我一直信奉却无法一项项具体表达出来的世界观。从他们的文化和团队打造，我看到了那种非常“成年人”的世界观，无比酣畅淋漓，而我的思想也经历了一次彻底的洗礼，更加坚定地去沿着这样的认知走下去。

书中说，伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。因为成年人最渴望的奖励，就是成功。

书中说，文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。我们在建设奈飞文化的时候就是这么认为的。从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝夕，把握当下。

书中说，要加入伟大的团队，做伟大的事情。

书中说，有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。

只有本身已经成长为“成年人”的公司，才会说自己也要找寻的也是“成年人”，因为只有都处在同一频道和维度，才能够最大化的实现共同的进步和发展，才能后一以贯之地践行所相信的价值，也才能最终捍卫这样的价值。